viernes, 8 de julio de 2011

La infantilización del trabajo 2.

El tema de la infantilización del trabajo es movilizante.

Me parece que es una característica más notoria en grandes empresas que en pequeñas, porque en estas últimas el empleado tiene un papel más relevante en la toma de decisiones, aunque sea indirectamente, por la disminución de niveles y la amplitud de las tareas que realiza.

En las empresas grandes el empleado está lejos de la cima en donde están los planteos estratégicos. Los problemas son complejos, mucho más complejos, y con más recursos para desmembrarlos y abordarlos con el máximo detalle. Y ahí está precisamente la cigota.

Ya en el gerencia media, en las implementaciones tácticas, hay una lógica subordinación a la estrategia: no sos tan libre para decidir. Tenés un margen y comulgues o no con los lineamientos, serás evaluado según los objetivos que te impusieron/propusieron/elaboraron "conjuntamente".

Todo es más guiado. Nada se va a salir de cauce y en caso de que sí, como "todos somos responsables, nadie es imputable".



Sin sarcasmos ni chicanas, en las empresas muy grandes o multinacionales los procesos son muy complejos. Inabarcables. Para manejar la complejidad, estas organizaciones parten los procesos en subprocesos, con procedimientos imbricados de manera tal que nadie sabe muy bien cómo se inserta en el todo.


Por eso la cultura de esas empresas he visto que es "ante la duda, esperar". Esperar a tener más datos, esperar a la firma de su superior que tiene una visión más amplia y con más conocimiento del impacto, esperar a ver qué hace el otro.


Si a esto sumamos la competencia de cargos que hay al ascender jerárquicamente (sea o no esta competencia feroz) en muchos jefes hay una clara dificultad para delegar. Miedos.

Miedo a perder el control de lo que pasa en su área... miedo de perder el hilo de algún proceso de negocio que cae en un "pozo ciego", o alguna transacción que se salió de cauce... miedo a dejar crecer a los más capaces o criteriosos so riesgo de ser reemplazados... miedo a innovar porque para acceder a su bonus o aspirar a una rotación beneficiosa o una promoción hay que cumplir con los objetivos, aunque se lejos se vea que no es lo mejor para hacer... miedo a innovar por temor a ser incomprendido... miedo a innovar por temor a convertirse en una amenaza para su propio jefe... miedo a disentir por temor a perder el sponsor o mentor... miedo a quedar pegado en una decisión que resulte perdedora.


Miedo.


Miedo.


¿Y en qué nos convertimos cuando tememos? Retrocedemos, volvemos a experimentar las dependencias de los "mayores" del mismo modo de cuando éramos niños.


Suena a exageración, pero no es así; la realidad es que la literatura empresaria habla de estos síndromes y la OMS también menciona algo relacionado indirectamente con esto.


Esta parálisis del criterio profesional, esta anulación del pensamiento autónomo, esta imposibilidad de aplicar el juicio crítico, es parte de lo que se entiende como "infantilización del trabajo".


Cuando se está mirando el fenómeno desde abajo, como en mi caso, vemos que es muy común esto. Terminamos viendo como los jefes medios y altos, tienen actitudes de este tipo "y.. por las dudas", "poné esto que es lo que quieren ver", "no, eso no se puede decir", "¿no podemos decir en vez de b?" "mejor, dejalo como está", "¿funciona? dejalo así", "no se puede", "si no me lo firman...", "por escrito", "quién se hace responsable", (que no es igual pero sumando, restando y sacando raíz cuadrada se podría decir que está en el vencindario).


Esto afecta principalmente a aquellos que aspiran genuinamente a aplicar su talento al negocio, pues notan como un obstáculo para actuar, estos excesivos cuidades hacia arriba. Agravado por cierta dejadez hacia abajo, achanchamiento propio de los lugares en las que la cultura está inmersa en estos temores.




Pero también están quienes privilegian sus propios negocios a expensas de la empresa, o su propia carrera. Y aquí la cosa es diferente.


No es lo mismo un "que firmen primero ellos" por temor a "quedar pegados" ante cierta incertidumbre, a un "que firmen primero ellos" porque tu jefe tiene un as en la manga (que vos tampoco sabés) y algún conocimiento de algo más que los demás ignoran y sabe que es muy probable que alguien quede pegado, y ese, no va a ser él. O por el contrario, un beneficio que no puede ser de otro más que él.


Y como esto también se ve en otras situaciones. En las organizaciones en donde el tráfico de poder es muy notorio (organismos del estado, multinacionales también, grandes ONG) estas estrategias personales son tanto o más frecuente que las retiradas por temor. Y en estas organizaciones además de quijotes y pusilánimes, tenemos muchos maquiavelos.



Con los maquiavelos es difícil descubrir el juego, hasta que es tarde. Con pusilánimes es posible saber qué está pasando. O incluso, lo que va a pasar. Con los quijotes también es bastante anunciado el curso de los acontecimientos.


En las multinacionales, los empleados están/estamos entrenados para reconocer ciertas alarmas, ciertos "metrics", ciertos indicadores. Fuera de eso, por más que tengamos en el camino un dragón echando fuego interrumpiéndonos el paso, nadie lo verá y todos avanzarán hacia él con total insensibilidad, pese a los esfuerzos y finalmente incrédula resignación del mismo dragón.





Desde luego que este fenómeno de infantilización del trabajo ocurre bajo ciertas circunstancias, y no alcanza con una sino con una combinación de varias, se me ocurren estas:





  • Incapacidad de delegar del jefe


  • Incapacidad de asumir responsabilidades del empleado (por lo que fuere)


  • Complejidad de los procesos


  • Inaccesibilidad de la información (restricciones de acceso, confidencialidad, imposibilidad técnica, falta de conocimiento)


  • Carencia o por el contrario, exceso de lineamientos


  • Exceso de burocracia


  • Grado de colaboración del equipo de trabajo


  • Grado de visibilidad del proceso y cómo se inserta la propia tarea en él


  • Sobreexigencias al puesto


  • Incapacidad de definir prioridades, redefinir urgencias y reasignar recursos


  • Grado de tolerancia al error


  • Nivel de trabajo sobre los errores a fin de generar aprendizaje


  • Baja flexibilidad o dificultad de adaptar las prácticas en función de los resultados


Y como estas muchas más.



Desde luego que no puede ignorarse que la personalidad del empleado juega un papel importante. ¿Qué traemos de nuestras casas, nuestro barrio, nuestro colegio? ¿Qué se nos pegó de las restricciones y permisos heredados? ¿Cuáles son las obligaciones que creemos tener? ¿Cuáles son las faltas que nos permitimos cometer? ¿Qué tolerancia a los fracasos tenemos? ¿Qué grado de necesidad de aprobación del otro podemos manejar?



Si aceptamos todas las presiones seguramente seremos los primeros fusibles en quemar.



En el libro de Melamed, "Empresas depredadoras" (que no sé dónde quedó, no lo encuentro) se cita una pequeña observación acerca de quiénes pueden ser víctimas de los síndromes laborales.



Tanto el depositar nuestras más preciadas expectativas de éxito personal en el trabajo, como el hecho de no poder concebir el negarse ante una presión, son cosas que provienen de los "genes" culturales de nuestra familia. Y aunque los médicos laborales (por jugar en el equipo empresario) y los médicos particulares (por propugnar a favor de la autonomía del paciente), consideren que todo depende de uno y de cómo maneje los problemas, las presiones y el stress, la OMS más razonablemente destaca lo importante del rol de aquel que detenta el poder.



La personalidad del empleado no es la única causa, y tampoco creo que sea la determinante. Si un empleado tiene las características de personalidad necesarias para resultar víctimas de estos procesos, pero la organización no fomenta este tipo de relaciones, no desarrollará el síndrome en la organización (podrá hacerlo en su familia, en su club de barrio, pero no en el trabajo, o tal vez en ningún lado).



En cambio sí se produce que una persona normal, independiente y juiciosa llegue a plantearse si está en lo cierto o está equivocado cuando empieza a notar estos conflictos entre lo que piensa y lo que experimenta, y aún más cuando observa la anuencia, inconciente generalmente, de muchos de los otros miembros de la organización. Si las presiones internas y externas que operan sobre esta persona la obligan a permanecer en esta situación, es probable que terminen minando su autoafirmación y comience a verse afectado.



La confluencia de estos factores (por ejemplo, la falta de información, atribuir igual importancia a lo importante y lo accesorio, excesiva responsabilidad sin autoridad para disponer de recursos o tomar decisiones, etc), dan origen a órdenes y expectativas por parte de la empresa, muchas veces contradictorias. El empleado termina por no saber cómo debe conducirse y termina actuando como un niño, a la espera de órdenes claras, la autorización para avanzar con el próximo paso, desconfiando del propio criterio hasta no ser controlado por alguien más, echando culpas, ocultando la propia participación, disfrazanso la realidad, maquillando las circunstancias.



Somos humanos. Somos mañeros. Y no es fácil deshacerse de las mañas.



Llegamos a estas situaciones porque en los antecedentes (propios o ajenos) vemos que la puja entre unos y otros, el que se anticipa y se impone tiene una ventaja. No hay inocentes. De los dos lados se producen abusos. El problema es cuando la balanza empieza a estar baja casi siempre del mismo lado. Y cuando las víctimas de los abusos no han sido jamás abusadores.



Buenas tardes.


DELIMITACIÓN DE RESPONSABILIDAD: Todas las afirmaciones de este blog son libres interpretaciones mías, sujetas a posibles, abruptos y arbitrarios cambios de opinión sin aviso previo.









































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