Arie de Geus plantea casi al comienzo de su libro "La empresa viviente" una pregunta para obligarnos a pensar en un sentido distinto del que usualmente estamos acostumbrados a hacerlo. ¿Las personas pasan y las empresas quedan o viceversa? Es casi una chicana, pero como ejercicio para cambiar el foco, es válido. En realidad ambas cosas son ciertas y ninguna lo es, simultáneamente. Ambos, las empresas y las personas permanecen mientras les es dado permanecer, el punto es, ¿cuánto tiempo lo hacen juntas? Y más aún, ¿cuánto tiempo lo hacen a gusto, recíprocamente?
El autor fue Director de Shell y habla desde la perspectiva de la empresa. Él ha sido miembro, y reconocido como tal desde su ingreso a Shell, captado como un talento; pero la suerte de la mayoría no corre por los mismos carriles. Él lo sabe y explica varias cuestiones relacionadas a este punto. Yo voy intentar referirme a algunos de ellos y conectarlos con el libro de Alejandro Melamed (Empresas depredadores).
Arie de Geus tiene una visión animista de la empresa, responde al paradigma orgánico de las escuelas administrativas y, en particular, es un impulsor de la Escuela de Aprendizaje (dentro de la clasificación de Henry Mintzberg). Su enfoque (y en este aspecto coincido con él) es que la empresa adquiere las características humanas de sus miembros humanos.
Pero miembro no es lo mismo que integrante. Quienes integran la organización son una parte de los usualmente llamados "stakeholders" (aquellos con intereses en ella: accionistas, gerentes, empleados, contratados, etc*), mientras que los miembros son sólo una parte de los integrantes (que además trabajan para ella). Voy a exagerar un poco, y tal vez tergiversar levemente el sentido: Arie de Geus cree fervientemente en las organizaciones porque ha sido miembro. Mi tergiversación consiste en pensar como "ellos, el clan" a lo que él llama "nosotros, los miembros".
Arie de Geus con total inocencia declara cuestiones como el compromiso, la alineación de objetivos con los de la empresa, la identificación con los principios de la empresa y el "pensar" desde la perspectiva de la empresa. Así, una de sus preocupaciones frente a las desvinculaciones es, además de la clásica preocupación por el desvinculado, llamar la atención (sesudamente) sobre los que quedan. Y esto no sólo aplica a los miembros sino también a los no-miembros que permanecen vinculados. Yo he experimentado el clima que se genera ante recortes del plantel, no sólo entre aquellos que son miembros sino a aquellos que no lo son pero que corren el riesgo de que se corte el último cordón.
Los no-miembros sólo tienen una preocupación: el vínculo legal y su naturaleza (relación de dependencia, contrato, proveedor, por ej. en ARG). En blanco, en negro, en gris. Obra social, prepaga, vacaciones, aguinaldo, capacitación, comedor en planta, etc. Es un único paquete de preocupaciones.
Los miembros tienen dos vínculos diferenciados con la organización: el estrictamente formal (su relación legal con la organización, del tipo que fuere) y también el del contrato implícito: su plan de carrera, conocido o no, el hecho de tener futuro dentro de ella. Seguir o no siendo miembros. Un miembro puede continuar vinculado a la empresa como no-miembro, en cuyo caso sigue siendo un integrante. Pero el ser miembro le asegura un derrotero en la organización, una progresión de responsabilidades y reconocimientos, distintas tareas, o bien más complejas, o más creativas. Se percibe como un beneficio, un diferencial, un privilegio. Es esto precisamente lo que Arie de Geus refiere y le preocupa, pues la inquietud que genera y, si atendemos a los argumentos de Melamed, la angustia real de la posibilidad de ser expulsados del paraíso, de dejar de ser parte de los elegidos, hace que la productividad general decaiga, y también la creatividad y la confianza y por ende (que es lo que más le preocupa) el aprendizaje organizacional se resiente profundamente.
Es el aprendizaje organizacional lo que a Arie de Geus le interesa. Al haber participado de un estudio estadístico y analítico acerca de la supervivencia de las empresas, es natural que viendo empresas que permanecieron más de 700 años más allá de las formas legales que asumieran y negocios que desarrollaran, se preguntara en virtud de qué, esas empresas no desaparecían.
Su respuesta es "el aprendizaje". Su deseo de permanecer y continuar que no es más que la expresión de los deseos de sus miembros (no de sus integrantes) y la materialización de sus estrategias y recursos puestos en acto por ellos.
Por eso le preocupa que aquellos que siguen siendo miembros, no caigan en la zozobra de pensar que ya no son parte de ese organismo perseverante que es la organización.
Esta realación entre ser miembro o no serlo, o los esfuerzos para ello, da lugar a distintos síndromes. Melamed describe en su libro varios síndromes, estudiados, reconocidos como consecuencia de esta relación, o bien del ritual de ingreso a dicha logia de miembros, o bien como intentos desesperados de integrantes-no-miembros aspirantes a miembros. Estos esfuerzos no son concientes siempre y son:
-Adicción al trabajo, o workaholism, o labordependencia: la persona desarrolla una mayor tolerancia al trabajo, trabaja cada vez más y sacrifica su vida personal
-Burn out: el síndrome del quemado, es la retirada psicológica del trabajo en respuesta a la insatisfacción y el estrés excesivos
-Karoshi: la persona fallece (pierde la vida), en ejercicio de su trabajo como ofrenda a la organización. Es muy común en Japón.
-Pruebas de amor: son los aportes adicionales demandados por la organización para que el empleado demuestre su lealtad/fidelidad (ej. Rogelio Roldán).
-Mal de amores: la contracara de las pruebas de amor, proceso de decepción-desilusión que se produce luego de que alguien ha entregado todo y es desvinculado
-Muertos vivos: son aquellos que no son despedidos pero son dejado de lado, con tareas asignadas inútiles o irrelevantes (MOBBING). La persona se siente menoscabada y humillada pero la organización es vista, en muchos casos como benevolente con esa persona por no despedirla.
-Streen: combinación de Stress y Spleen. El Spleen es una emoción que era muy común hace un siglo y medio o dos y se asocia a la sinrazón, la depresión y el tedio en la ancianidad. Se asimila al esfuerzo y sensación que realiza una persona que ve que la tarea asignada es cada vez más difícil de cumplir, como subir una escalera mecánica en reversa.
-Executive dropout: tirar la toalla, patear el tablero. Se refiere al abandono total de la tarea la organización, dedicándose el individuo a una ocupación habitual en personas de menor calificación o bien sin ella (bar en la playa, etc)
(Este detalle es casi copia textual del desarrollo de Alejandro Melamed en su libro)
Seguramente conocemos uno o más casos de estos, ¿o no?
En algunos posts futuros desarrollaremos algunos de estos síndromes, con mayor profundidad y avanzaremos con la información, el conocimiento y el aprendizaje organizacionales.
Buenos días.
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